Немного рекламы

Исследование лояльности бизнес-партнеров по методу NPS

  • Из этого исследования вы узнаете, как получить 10% дополнительной прибыли при минимальных вложениях.

    Мы начали сотрудничество с московским дистрибутором оргтехники. Цели исследования — выстроить такую систему управления отношениями с дилерами, при которой понятны перспективы сотрудничества с каждой компанией, оперативно выяснялись проблемы и оперативно закрывались.
    Основная проблема дистрибутора — менеджеры заняты в большей степени работой с дебиторкой, чем управлением отношениями с клиентами. В отделе маркетинга тоже не было ресурсов, а руководство компании хотело получить ответы на несколько вопросов:
    — как связать удовлетворенность дилера с его закупками
    — как прогнозировать поведение клиентов
    — почему некоторые клиенты, при заметных первоначальных закупках, постепенно отказываются от сотрудничества
    — как быстро вводить в оборот новые продукты и какие клиенты могут в этом помочь

    В процессе исследования лояльности по методике NPS (Net Promoter Score) была опрошена 241 компания. Это 20% партнеров, которые приносят 80% прибыли. Так же были опрошены компании, которые в 2014 году прекратили свое сотрудничество с дистрибутором (данные на врезке в конце статьи).

    Индекс лояльности составил 10%, т.е. у компании было 43% промоутеров и 33% детракторов (противников), выявленных по методике NPS. Данные показаны на графике ниже:

    Лояльность партнеров NPS исследование alhorum

    Мы видим, что количество компаний, которые негативно оценивают свое сотрудничество с дистрибутором, значительно и вместе с нейтральными составляет больше половины ключевых клиентов.

    Методика NPS предполагает опрос клиента-потребителя товаров или услуг. При опросе бизнес-партнеров необходимо узнать мнение всех ЛПР, принимающих участие во взаимодействии компаний и выделить главное мнение — то, которое влияет на принятие решений и чья оценка определяет перспективы сотрудничества. Вполне возможно, что это будет финансист, который на каждом совещании будет высказываться против сотрудничества из-за каких-либо трудностей и в конце концов внушит эту мысль остальным. Если задуматься, то и при покупке, например, мультиварки, ЛПР тоже не одно.

    Основной смысл в исследовании лояльности по системе NPS — связь результатов с коммерческими результатами и возможность управлять прибылью через лояльность. В этом исследовании нам удалось показать, во-первых, такую зависимость и, во-вторых, открыть перспективы увеличения прибыли на 3% в год только за счет улучшения работы с частью клиентов.

    Итак, зависимость (корреляция) NPS-прибыль на уровне 0.57, NPS-рост оборотов на уровне 0.64, NPS-объем закупок на уровне 0.09. Т.е. зависимости достаточно сильные в первых двух случаях.

    зависимость прибыли от лояльности alhorum

    Мы подошли к самому важному вопросу — где в лояльности спрятаны дополнительные деньги? Как, управляя лояльностью, повысить прибыль бизнеса?
    Если внимательно посмотреть на последнюю диаграмму, то становится понятно, что переведя часть противников компании в категорию нейтралов, а нейтралов — в лояльных пользователей, компания увеличит прибыль, т.к. процент прибыли для каждой группы разный. При переходе 20% клиентов «вверх» на следующую категорию получается 3,1% в год, или $23000. И это не учитывая 1) дополнительной прибыли от роста объемов при переходе в более высокую категорию лояльности и 2) уменьшение потерь клиентов-детракторов.

    У ключевых дилеров, прекративших свое сотрудничество с дистрибутором, NPS был на уровне -12%. Опрошено около 100 компаний, распределение по причинам составило: 9% переключились на более дешевую продукцию, 12% нашло более выгодные условия сотрудничества, 19% не смогли договориться с менеджером об условиях поставок, 34% закончили сотрудничество по причине ОТСУТСТВИЯ контакта со стороны компании! Т.е. дилер вынужден был сам звонить, спрашивать о новинках и т.д.

    Что обычно говорит менеджер, если его руководство вызывает для объяснения таких потерь клиентов? «Да они сами ничего не хотят!» Мы понимаем, что мнеджеры чаще выписывают счета под запросы «своих клиентов», чем обзванивают всю базу или интересуются «самочувствием» партнеров. Таковы исторические особенности…

    Ваша компания готова потерять 15% ключевых клиентов (оборот $1’690’000 в год) просто потому, что им вовремя не позвонили и не поинтересовались, что их не устраивает?

    Если вовремя диагностировать проблему хотя бы у 30% ушедших клиентов, то это прибавило бы еще около $52’000 прибыли в год.

    Итог: увеличение прибыли на $78000, или 10,5% только от работы с лояльностью существующих клиентов.

     

    На этом проблемном участке бизнес-процесса мы и можем помочь: выделить клиентов, для которых действительно важно личное общение и показать владельцам фирмы, что на таких компаниях можно заработать. Кроме того, лояльные клиенты готовы экспериментировать с новыми группами товаров и расширять ассортимент.

Поделиться с друзьями

Комментарии

комментариев: 0

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)