Немного рекламы

Управлять можно тем, что умеешь измерять

  • В предыдущем посте мы затронули вопросы разработки маркетинговой стратегии.

    Возникает закономерный вопрос: как внедрить в жизнь разработанную стратегию, как организовать выполнение маркетингового плана? В этой статье мы рассмотрим некоторые практические вопросы реализации стратегии на базе широкой известной Системы Сбалансированных Показателей (BSC, Balanced Scorecard в оригинале).

     

    Идеи, заложенные в основу Системы Сбалансированных Показателей настолько просты и логичны, что, ознакомившись с ними, удивляешься, почему они не были сформулированы раньше, до того, как в 1992 году Robert Kaplan и David Norton опубликовали свою статью «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», ставшую впоследствии знаменитой. Проиллюстрируем эти идеи на примере торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок.

    Предположим, что руководитель предприятия определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель – повышение эффективности бизнеса. В соответствии со SMART-концепцией «повышение эффективности» - это пока только намерение, а чтобы определить цель, нужно

    1. Выбрать показатель, который будет отражать степень достижения цели,
    2. Сформировать плановые значения показателя.

    Один из показателей, характеризующих эффективность бизнеса – рентабельность активов, то есть отношение прибыли за период времени к стоимости активов. Предположим, что руководитель задался целью увеличить в следующем календарном году рентабельность активов на 15%. Менеджеры компании разработали стратегию, направленную на достижение поставленной цели. Суть стратегии заключалась в

    1. Определении наиболее приоритетных клиентских и продуктовых сегментов.
    2. Фокусировании на приоритетных сегментах, дифференциации внутри них за счёт лучшего ассортиментного предложения и высокого уровня услуг.
    3. Сокращении масштабов деятельности компании на наименее приоритетных сегментах для высвобождения дефицитных ресурсов.

    Для достижения поставленной цели менеджменту компании предстояло мобилизовать на реализацию стратегии весь персонал организации. Но попробуйте «мобилизовать» кладовщика, менеджера по продажам или даже начальника отдела на решение сформулированных выше задач. При всей своей лояльности и энтузиазме сотрудники лишь выразят удивление: «От нас то, что требуется? Как нам поднимать эту самую рентабельность активов?».

    Методика ССП предлагает для выхода из этой ситуации простой и логичный выход. Давайте разберёмся, что нужно/можно сделать для повышения рентабельности активов. Примерный перечень намерений («инициатив» по терминологии авторов методики) следующий:

    1. Распродать непрофильные, низкорентабельные активы.
    2. Сократить непроизводительные расходы.
    3. Повысить оборачиваемость рабочего капитала.
    4. Повысить рентабельность продаж.

    Если мы теперь подберём показатели, соответствующие перечисленным намерениям и определим по ним плановые значения, обеспечивающие достижение плана по общей цели, мы получим иерархию («дерево») целей первого уровня.

    Давайте теперь продолжим этот процесс разбиения целей на подцели дальше, до тех пор, пока не появятся подцели, за достижение которых могут реально отвечать конкретные сотрудники компании – начальники отделов, менеджеры, сотрудники подразделений поддержки. Эти подцели должны удовлетворять следующим условиям:

    • Они должны быть понятны сотрудникам, на которых мы хотим возложить ответственность за их достижение,
    • Подцели должны быть измеримы, то есть должна быть возможность поставить им в соответствие показатели, которые мы будем в состоянии измерять,
    • Достижение плановых значений показателей должно обеспечивать достижение целей более высокого уровня,
    • Сотрудники должны понимать, что именно можно и нужно сделать для того, чтобы достичь целей, за которые они отвечают.

    Дерево целей, является одним из «оправданий» названия методики. Действительно, построенная таким образом система показателей является «сбалансированной», поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей. Другой аспект «сбалансированности» - это соответствие планов по всем показателям друг другу. Соблюдение принципа «сбалансированности» планов иногда приводит к неожиданным выводам. Предположим, что компания установила общую цель повышения эффективности, считая, что на данном этапе это важнее, чем экстенсивное расширение. Тогда основной целью в разрезе Клиенты будет увеличение отдачи от действующих клиентов, а не борьба за новых, привлечение которых, как известно, обходится дороже, чем лояльность старых покупателей. Если потенциал действующих клиентов достаточен для выполнения плана по реализации, то задача приобретения новых клиентов, так любимая многими руководителями, вообще может стать не актуальной. Согласитесь, что этот вывод должен тогда стать определяющим для всей маркетинговой стратегии компании.

    Список ответственных лиц, зафиксированный в дереве целей, определяет перечень сотрудников, с которыми должна вестись дальнейшая работа по отдельным показателям. Разумеется, мало определить показатели и планы по ним. Для достижения плановых значений необходимо продумать список необходимых и достаточных мероприятий, который составит основу организационного плана компании. И тут уж важно ответственным сотрудникам не упустить момент и продумать все необходимые действия и связанные с ними расходы, а также сформулировать количественные цели мероприятий и критерии, по которым будет анализироваться их эффективность.

    Вполне логично подкрепить энтузиазм в борьбе  за плановые показатели путём их включения в систему стимулирования ответственных лиц. В этот момент часто возникает сопротивление персонала, основанное на том, что сотрудник, назначенный ответственным за показатель, не может в полной мере и единолично влиять на него.

    Итак, мы определили цели, субъекты управления (ответственные сотрудники), средства управления – организационные планы, средства контроля – планы по показателям. Пора позаботиться о ресурсах. Расходы, связанные с мероприятиями по достижению плановых показателей должны быть просчитаны и включены в бюджеты. Необходимо также запланировать приобретение других ресурсов, необходимых для реализации стратегии – кадровых (найм требуемых сотрудников), информационных (аппаратные и программные средства ИТ, доработки информационной системы, источники необходимой информации, обучение персонала), логистических (транспорт, складские помещения и оборудование) и других.

    Совокупность бюджетов составляет планируемый финансовый результат, который оценивает собственник. Если финансовый результат не устраивает, надо искать более дешёвые (более рискованные) стратегии или корректировать целевые показатели. Для того чтобы таких итераций было меньше нужно привлекать маркетологов и менеджеров ещё на этапе целеполагания.

    После утверждения бюджетов можно запускать стандартный процесс управления реализацией стратегии, который состоит из

    1. Регулярного контроля выполнения организационно плана, оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия соответствующих управленческих решений.
    2. Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия решений на основе их анализа.
    3. Своевременной коррекции планов в связи с новыми объективными обстоятельствами. По мере набора статистики формируются планы по показателям, для которых ранее определить планы не представлялось возможным.

    Нужно отметить, что методика Balanced Scorecard применима для реализации не только маркетинговой, но других стратегий компании – финансовой, информационной, логистической, кадровой. В Интернете можно найти много статей, посвящённых этим вопросам.

    В заключении перечислим те объективные трудности, с которыми приходится стакиваться на практике при внедрении Системы Сбалансированных Показателей:

    1. Не готовность персонала компании к управлению «по целям».

    Это самая большая проблема и касается она не только исполнителей, но и руководителей и даже собственников компании. Эффективное внедрение подобных методик регулярного менеджмента требует определённого уровня корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата компании.

    1. Не готовность персонала компании к разработке элементов методики, в частности, эффективных планов мероприятий.

    Ситуацию можно улучшить путём повышения квалификации сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров.

    1. Не готовность средств информационного обеспечения

    Обычно внедрение ССП требует серьёзной доработки, а то и замены информационной системы. Необходимые для этого расходы и время бывают весьма существенными.

     

    Преодолев эти трудности, компания получает эффективный инструмент реализации маркетинговой стратегии.

    Пример результата разработки системы показателей размещён по этой ссылке - http://piter-consult.ru/home/Articles/Technic-materials.html#Indicators  .

Поделиться с друзьями

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)