Разработка антикризисной стратегии

  • Собираясь навестить любимую тёщу, проживающую на другом конце города, мы не только формулируем цель нашего путешествия, но продумываем способ её достижения (маршрут), а также планируем и приобретаем необходимыересурсы (бензин). Последствия опоздания на званый обед, конечно, могут быть печальными, но всё же в большинстве случаев эти потери куда менее трагичны, чем наиболее вероятная судьба компании, руководитель которой  не позаботился о маркетинговом планировании. В статье описана практическая процедура разработки маркетинговой стратегии в кризисный период.

    Итак, владелец нашей компании, поставлявшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав  влияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса на пути маркетингового планирования. В помощь был привлечён маркетолог компании, недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать на практике последние достижения маркетинговой мысли. Б’ольшего энтузиаста маркетингового планирования сложно было себе представить.

    Руководством к действию стала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенная нашим маркетологом в период обучения. Проблема заключалась в том, что реализация методики требовала значительного объёма рыночной информации, которой компания не располагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать исследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным. Как ни странно, приемлемый выход нашёл молодой маркетолог. В компании работали опытные специалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладали ценной информацией о рынке, и задача состояла в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их.

    Согласно теории начинать следовало с целеполагания, но маркетолог предложил начать с определения клиентских рынков компании и продукта, которым компания собирается осчастливить своих клиентов.

    Компания поставляла товар промышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей (см. Таблицу 1), выявленные в ходе анкетирования ведущих сотрудников компании.

    Кроме того, хотя компания имела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было очевидно, что в отношении местных клиентов компания имеет б’ольшие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить.

    Таким образом, были выделены 4 рынка компании, для которых предстояло сформировать разные маркетинговые стратегии – см. Таблицу 2.

    При обсуждении потребностей разных  групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, каккомплексная поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условия поставки и оплаты.

    Покончив с определением рынков и продуктов, владелец бизнеса хотел перейти к вопросу планов реализации, но въедливый маркетолог, размахивая методичкой, утверждал, что прежде рынок и продукт нужно сегментировать. Действительно, рынки для себя компания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условиях ограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной, обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, отрасль и масштаб клиента.

    Настало время определить рейтинги сегментов. Для решения этой задачи гордо сияющий маркетолог предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентнойпозиции компании.

    И тут настал звёздный час маркетолога. Мало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж – из отчётов информационной системы. Молодой сотрудник представил на суд руководства компании свою оценку ёмкости сегментов «регион-отрасль». В основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции.

    Привлекательность и конкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была также определена на основании результатов анкетирования специалистов компании и данных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынка компания не обладала.

    В результате компания получила прогноз реализации по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе при условии сохранения долей рынка, егионам и отраслям дложить св кризисных явлений он тщательно собирал аналитические данные о прогнозах падения промышленного а на основании аа на  а на основании анализа матриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам. 

    Вот теперь, имея такой инструмент прогнозирования и выбора приоритетов можно было переходить к осмысленному целеполаганию, основанному не только на амбициях и готовности собственника к риску (что, вообще говоря, лежит в основе целеполагания), но и на возможностях компании и рыночном прогнозе.

    В результате, проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании, собственник принял следующее, не вполне классическое, но понятное практикам, решение: разработать для утверждения безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств без кассовых разрывов.

    Для выработки новой маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка. Прежде всего, была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы для SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможности и угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Фрагмент  анализа рынка конечных потребителей РФ приведён в Таблице 3.

    Следующий этап выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

    1. Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору внешней среды?
    2. Способствует ли сильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?
    3. Препятствует ли слабая сторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

    На основании согласованных ответов маркетолог построил для каждого из рынков таблицустратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в Таблице 4.  Для каждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическая альтернатива.

    Таким образом были сформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.

    Опытный читатель может заявить, что новая стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговой стратегии – это, кроме всего прочего, процесс согласования принципов коммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достижения консенсусаэффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласования.

    Примеры стратегий развития

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)