Всякому овощу своё время

  • В дискуссиях по вопросу оптимальной системы стимулирования сотрудников отдела продаж сломано немало копий. Экспертами предложено множество вариантов зависимости совокупного дохода от объективных показателей. Однако, оптимум системы стимулирования не может не зависеть от условий её применения, важнейшим из которых является этап развития компании. В статье прослеживается эволюция системы стимулирования продавцов на примере гипотетической торговой компании от момента её создания до момента вынужденного завершения деятельности в период недавнего кризиса.

     

    Итак, представим себе, что в начале 2000-х годов сотрудник Государственного Управления Неопознанными Летающими Объектами, будущий Хозяин, разочаровался в наёмном труде и решил заняться собственным бизнесом. Учитывая, что единственным результатом нашего героя на последнем месте работы были горы исписанных бумаг, а единственным источником информации – тонны отчётов, присланных многочисленными региональными отделениями и очевидцами, бывший государственный служащий решил, что канцелярские принадлежности будут всегда востребованы в нашей стране, а их продажа юридическим лицам станет основой его будущего благосостояния. Обладая небольшим стартовым капиталом, он зарегистрировал новоиспечённую компанию «Кубарик», договорился с поставщиками, доверил ведение бухгалтерии жене и задумался о найме продавцов, менеджеров по продажам, говоря по-русски.

    Нужно было придумать условия оплаты. «Назначить им оклады – будут бездельничать, нужно установить сдельную оплату», рассуждал Хозяин. Посоветовавшись с соседом, владельцем ларька на соседней улице, он сделал для себя важные выводы:

    1. Поскольку сложившихся на канцелярию цен он не знал, продавцам нужно дать право торговаться с клиентами, а значит стимулировать их на увеличение маржинальной прибыли (МП), а не объёма реализации.
    2. Новым продавцам придётся установить минимальный гарантированный оклад, иначе нанять никого не удастся.
    3. На зарплату продавцу принято отдавать 10% от маржинальной прибыли.

    Идея платить продавцам 10% от заработанной маржи Хозяину понравилась больше, необходимость назначить минимальный оклад - меньше. Тем не менее, решение было принято и вскоре продавцы старательно обзванивали потенциальных клиентов.

    Прошло 3 месяца, и Хозяин стал подводить итоги. Положение оказалось катастрофическим. Стартовый капитал благополучно проедался, нужно было принимать меры. В результате проведённого анализа Хозяин решил, что резервы заключаются в недостаточной активности продавцов, а инструментом мобилизации резервов выбрал прогрессивную зависимость зарплаты от принесённой маржинальной прибыли, поскольку других методов интенсификации сбыта на тот момент не знал. Теперь процент маржинальной прибыли, отчисляемой на зарплату продавцов, возрастал на 0,1% при превышении пороговых значений, расставленных от 100 тыс. руб. через каждые 50 тыс.

    Дела пошли веселее, и через 3 месяца супруга Хозяина, окончившая к этому времени экономические курсы, радостно сообщила, что компания не только преодолела точку безубыточности, но и практически компенсировала потери, понесённые в первые три месяца своего существования. Хозяин воспрял духом и решил, что пришло время развивать бизнес. Он нанял двух новых продавцов, а также менеджеров по закупкам рекламе и ИТ, расширил офис за счёт соседних помещений, нанял секретаршу, курьера и т.д. и т.п.

    Результат следующего полугодия неприятно поразил Хозяина. Мало того, что остатки трудовых накоплений, заработанная прибыль и кредит полностью ушли на закупку оборудования и товарного запаса. Копания перестала приносить прибыль со всеми вытекающими из этого печальными последствиями.

    Действительно, начинающий предприниматель попал в достаточно распространённую ловушку. Доход ряда сотрудников зависел от МП компании, причём доход продавцов – по прогрессивной шкале. Такая формула предполагает, что результат (МП) растёт исключительно за счёт активности и профессионализма продавцов. Однако, в прошедшем периоде был и другой источник роста МП: инвестиции компании в поддержку продаж и бизнеса в целом. В результате доходы продавцов росли быстрее МП, а прибыль компании – медленнее, так как росли постоянные расходы.

    Скромный результат продавцов-ветеранов проиллюстрировал другой, хорошо известный факт: никакое прогрессивное стимулирование не может обеспечить постоянный рост результатов продавцов. Для перехода на новый уровень одним нужна помощь, другим – контроль, третьим – иная, нематериальная мотивация.

    Посоветовавшись с соседом, который к тому времени стал владельцем магазина, Хозяин пришёл к следующим выводам:

    1. Источник выхода из кризиса лежит в интенсификации сбыта.
    2. От прогрессивной шкалы доходов продавцов нужно уходить.
    3. Расходы компании нужно жёстко контролировать.

    Но как мобилизовать продавцов на новые подвиги, одновременно уменьшив их доходы и заморозив другие расходные статьи? Решения были приняты следующие:

    1. Хозяин взял управление отделом продаж на себя.
    2. Продавцам впервые был установлен план, причём не только по МП, но и по максимальной дебиторской задолженности (ДЗ).
    3. Процент зарплаты от МП был установлен постоянным при условии выполнения плана. В противном случае, процент резко снижался.

    Были также установлены куча штрафов и надбавок, в результате чего формула расчёта дохода продавцов усложнилась настолько, что понять её не мог никто, а рассчитать – только главный бухгалтер, что она и проделывала на калькуляторе ежемесячно. Результатом расчётов были регулярные визиты продавцов в кабинет Хозяина с жалобами, где, в зависимости от его настроения, они получали «пряники» в виде премий «за активность» или «кнуты» в виде штрафов «за необоснованные скидки».

    Тем не менее, на растущем рынке, в условиях доступности кредитов компания развивалась и росла. Гром среди ясного неба грянул тогда, когда на российский рынок со своим складом и сетью мобильных торговых представителей вышел европейский производитель канцелярии. Тревога возникла сразу, а результат обозначился в отчёте о прибылях и убытках. В этот раз сосед, владевший к тому времени розничной сетью, посоветовал обратиться к специалистам в области управления бизнесом. Консультанты провели диагностику и предложили план работы из 68 пунктов. Удивлённый количеством пунктов и запрошенной суммой, Хозяин взял паузу.

    Через год, когда для спасения компании пришлось начать распродажу личного имущества, наш герой вспомнил об этом предложении. Когда консультанты разобрались в положении дел, они поняли, что до 68-ого пункта плана компания может не дожить, и предложили пакет срочных антикризисных мер, в который вошла и система стимулирования сбыта на основе показателей.

    Не успела затянуться брешь, пробитая в бюджете консультантами, как на дворе грянул финансовый кризис. Совет в составе Хозяина, супруги, успевшей получить степень МВА, и соседа, владельца нефтяных скважин, был созван на январских каникулах. Проанализировав финансовый результат 4-го квартала и проект бюджета на 2009 год, Хозяин пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. Важно заметить, что система стимулирования не требовала революционных изменений. Хозяин лишь пересмотрел базовые ставки сотрудников сбыта, полагаясь на их лояльность и тяжёлое положение на рынке труда, и заменил показатель потенциала клиентской базы на показатель оборачиваемости ДЗ, поскольку в текущей ситуации дефицит оборотных средств он посчитал более опасным, чем дефицит перспектив развития.

    История нашей компании закончилась также неожиданно, как и началась. Грозный европейский производитель канцелярии избрал в период кризиса более рискованную стратегию и решил, пользуясь случаем, прибрать к рукам по дешёвке рынки сбыта мелких конкурентов. Хозяину было предложено избавление от головной боли, связанной с выходом из кризиса, плюс небольшая сумма денег, способная составить стартовый капитал нового бизнеса. В результате бывший Хозяин  отправился обдумывать новое предприятие, а Компания принялась наводить свои порядки.

    Сотрудники отдела продаж плавно влились в продающие мощности Компании, в то время как остальной персонал пополнил ряды безработных. Новоявленные торговые представители в первый же рабочий день получили 400-страничный фолиант, включающий в себя необходимые в их новой работе регламентирующие документы. Система стимулирования была предельно простой. Торговым представителям устанавливался приличный оклад и короткая процедура «предупреждение -> штраф -> увольнение в связи с несоответствием» на случай невыполнения планов по показателям. В конце года возможен небольшой бонус по результатам работы российского филиала в целом.

     

    История компании «Кубарик»  иллюстрирует тот факт, что нет систем оплаты хороших и плохих. На разных этапах развития имеют право на существованиях разные способы материальной мотивации. В период становления, когда руководство само не знает, куда и как направлять продавцов и каких действий от них требовать, логична «процентная» формула стимулирования, которая предполагает акцент на предприимчивость и материальную заинтересованность продавцов. Однако, по мере развития компании и формирования адекватных целей и стратегии, важно вовремя переориентироваться с «процентов» на систему, стимулирующую сотрудников отделов продажи на реализацию стратегии и выполнение планов. Имеет право на существование и «окладная» модель оплаты труда, характерная для зрелых компаний, детально проработавших механизм работы своих торговых представителей и стимулирующих их на выполнение заданных действий высоким окладом и другими методами повышения лояльности.

    Руководителям важно владеть искусством выбора оптимальной системы и хорошо чувствовать и понимать этап развития бизнеса для того, чтобы система стимулирования решала текущие задачи компании с имеющимися ресурсами. Надеемся, что наш пример поможет им в этом.

     

    Методические материалы по материальному стимулированию размещены по приведённой ссылке.

     

     

     

Комментарии

комментариев: 5
  • Сергей Кручинецкий
    Сергей Кручинецкий Олег, спасибо за комментарий
    8 февраля 2013 г.
  • Сергей Кручинецкий
    Сергей Кручинецкий Иван, читайте внимательнее и найдёте ответы на свои вопросы
    8 февраля 2013 г.
  • Олег Михалевич
    Олег Михалевич Иван, а я бы сказал, что продажа фирмы зависит от многих факторов, а не только рыночных. Более того, стартап-фирма, которая только начинает работу не может физически работать только по одной методике. Развитие и изменение должно быть всегда.
    8 февраля 2013 г.
  • Олег Михалевич
    Олег Михалевич Иван, есть разные варианты написания статей. В данном случае, скорее не статья, а эссе, т.е. мнение и взгляд.
    8 февраля 2013 г.

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)