Методика планирования маркетинговых показателей

  • Методика планирования маркетинговых показателей должна учитывать три фактора: прогноз динамики ёмкости рынка, результаты компании в прошлом периоде и цели, которые компания ставит перед собой на планируемый период. В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

     

    Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования результатов деятельности торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Планирование велось в клиентском разрезе по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования состояла из следующих этапов:

    1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»
    2. Определение методики прогнозирования
    3. Прогнозирование результатов компании по сегментам «регион-отрасль»
    4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»
    5. Формирование плановых результатов в приоритетных сегментах
    6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

     

    1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»

    В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции клиентов компании. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупнённом планировании расходов.

    Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчёт ёмкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.

     

    2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

     

    Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты маркетинговых показателей должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде. 

    Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.1). 

    В качестве показателей эффективности были использованы следующие:

    Степень охвата рынка  - отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости  рынка.

    Степень использования потенциала – отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.

    Доходность – отношение дохода к объему реализации.

     

    3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

    1. В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.
    2. На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика ёмкости рынка.
    3. Был произведён анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.
    4. Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности  в плановом периоде.
    5. Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели: потенциал, реализация и доход.  

     

    4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»


      Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивалась по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

    Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путём анкетирования ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж – из отчётов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

    • Приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкреплённую планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами,
    • Перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы,
    • Неприоритетные сегменты.

     

    5. Формирование плановых результатов в приоритетных сегментах

     

    В процессе планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

     

    Потенциал –  суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов;

    Реализация – объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи;

    Доход -  разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

     

    Показатели эффективности компании - степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность – были определены выше.

     

    В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена  исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

     

    Степень охвата рынка = Потенциал / Ёмкость рынка

    Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал

    Доходность – Доход / Реализация

     

    В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

     

    Потенциал = Прогноз ёмкости рынка * План степени  охвата рынка

    Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала

    Доход = Реализация * Планируемая доходность

     

    Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трём группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своём «родном» регионе – Санкт-Петербурге.

    Таким образом был сформирован итоговый план компании в разрезе «регион-отрасль», опирающийся на прогноз ёмкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

    Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала – задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом планы, во многом определяли маркетинговую стратегию и характер активности компании по сегментам.

     

    6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

     

    К сожалению, компания не имела данных о ёмкости рынка и потенциалу своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами. Определённая таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе «регион-сегмент», по подклассам ОКП.

    План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счёт менее приоритетной номенклатуры.

    Таким образом был сформирован итоговый план компании в товарном разрезе, опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

    Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

     

     

    В заключении перечислим те цели, которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового планирования:

    1. Был рассчитан прогноз ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль».

    2. Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.

    3. Сформированный компанией годовой план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целей компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперёд.

    4. Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.

    5. На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами.

     

    Фрагмент маркетингового плана, в котором использовалась эта методика размещён по приведённой ссылке

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)