Немного рекламы

Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?

  • Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или  профсоюз обеспечит?».

    Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

     

    Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

    Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности  исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!». Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с  принципом «Разделяй и властвуй!» дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

    Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 25%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году», - продолжил генеральный, «мы планируем удвоить объёмы продаж», и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта. Совещание потекло обычным чередом.

    Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

     

    1. 1.                 Целеполагание

     

    Наличие «правильной», сформулированной и утверждённой цели –  важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.

    Наличие цели даёт компании следующие возможности:

    -                     выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,

    -                     планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,

    -                     концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,

    -                     периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,

    -                     формирования мотивации персонала.

    Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.

     

    1. 2.                Позиционирование

     

    Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

    Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

     

    1. 3.                Стратегия

     

    После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

    Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации,  выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

    Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров. Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.

    Подчинённые маркетинговой стратегии решения в  области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

     

    1. 4.                Реализация стратегии

     

    Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

    В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах.

     

    1. Финансовое планирование

     

    Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

    Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их.

    В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.

    Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов. При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

    Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?

     

    Примеры маркетинговых планов размещены по представленной ссылке.

     

Поделиться с друзьями

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)