Сокращаться тоже нужно по плану

  • В результате глобального или внутреннего кризиса некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть 2 диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения.  О таком компромиссном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдёт далее речь.

    Но прежде чем говорить о методике сокращения, хочется сказать несколько слов о возможностях сохранения масштабов деятельности, поскольку сокращение – это крайняя, вынужденная мера.

     

    1. 1.         Действия по повышению эффективности бизнеса в кризисный период

     

    В Интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счёт. Большинство из них заключается в том, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.

    Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Кризисное состояние лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

     

    1. 2.        Ситуация вынужденного сокращения масштабов

     

    Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.

    Как именно руководитель приходит к выводу о необходимости сокращений? Если финансовое планирование не ведётся, то сигналами к сокращению являются убыточность результатов деятельности за прошедший период и постоянная нехватка денег. Для того, чтобы иметь возможность принимать упреждающие решения, должно быть организовано финансовое планирование, главными инструментами которого являются бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС).

     

    1. 3.        Экономические критерии сокращения масштабов бизнеса

     

    По большому счёту в сегодняшних условиях у бизнеса есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности БДР, второй – в появлении кассовых разрывов в БДДС. Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена экономическая модель предприятия.

     

    1. 4.        Сегменты сокращения

     

    Прежде чем говорить о методике построения экономической модели, определимся с тем, что будем пытаться сокращать.  Моё глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на канцелярию, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения.

    Поскольку зачастую компании не обладают полной информацией об эффективности всех сегментов, а времени для сбора этих данных нет, при выборе сегментов сокращения как раз и должна быть задействована интуиция и опыт руководителей компании.

    Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

     

    1. 5.        Методика построения экономической модели в Excel

     

    Итак, потенциальные сегменты сокращения определены и хотелось бы посмотреть финансовый результат различных вариантов сокращения на экономической модели. Для построения модели лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Тем не менее, из методических соображений далее представлена методика построения модели в Excel, поскольку выбор и описание одной из программ бизнес-моделирования не является предметом этой статьи.

    Построение модели в Excel начинается с формирования БДР. В обычном варианте бюджетирования плановые значения доходов и расходов представляют из себя константы, определённые при формировании бюджета на основании статистики прошлого периода и планов деятельности компании. При формировании экономической модели эти константы в расходных статьях должны быть заменены на формулы, зависящие от параметров, причём с такой детализацией, которая позволит моделировать выбранные варианты сокращения. Пример. Предположим, что стоимость аренды офиса линейно зависит от занимаемой компанией площади бизнес-центра. Но такая детализация нам будет не достаточна, так как квадратные метры не являются первичными единицами сокращения. По меньшей мере, зависимость стоимости аренды должна быть построена от количества офисных сотрудников.

    Таким образом, для каждой значимой расходной статьи БДР нужно:

    • Определить перечень параметров, от которых статья зависит,
    • Определить формулы зависимости,
    • Сформировать исходные значения параметров, в виде, удобном для моделирования вариантов сокращения,
    • Ввести формулы в БДР,
    • Создать необходимые связи с параметрами.

     

    Особого внимания требует прогнозирование доходной части БДР. Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на прогнозах наиболее крупных клиентов. Предприятия, участвующие в выполнении федеральных и региональных программ, будут вынуждены учесть секвестирование соответствующих бюджетов. Для компаний, оперирующих на рынке FMCG, можно воспользоваться статистикой прошлого периода, скорректированной с учётом аналитических данных о сокращении потребления на соответствующем рынке в текущий период.

    Теперь перейдём к построению БДДС. БДДС рассчитывается на основе БДР и ряда дополнительных параметров: оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы продаж, планы инвестиционной и финансовой деятельности.

    Таким образом, мы получаем БДР и БДДС, данные в которых зависят от параметров моделирования, и можем приступить к моделированию вариантов сокращения.

     

    1. 6.        Расчёт рисков

     

    Важный этап моделирования экономики предприятия – это учёт рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объёмов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

     

    1. 7.         Результаты применения методики сокращения масштабов бизнеса

     

    В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остаётся за человеком и в этот момент опять понадобится интуиция и опыт руководства. Важно, что решение принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

    Опыт кризисов 1998 и 2008 годов показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса,  в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнётся период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

     

    Некоторые методические материалы по управлению финансами размещены по приведённой ссылке.

     

     

     

     

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)