Форумы » Вопросы экспертам рынка

Как увеличить продажи.

    • 11 - сообщений в форуме
    13 декабря 2016 г., 9:24:18 MSK

    Доброго всем дня. Сразу к делу.

    Наша компания продает различные строительные материалы. Сами ничего не производим, покупаем на заводах, перепродаем. Соответственно, таких как мы на рынке  - не один десяток. При этом, наши конкуренты зачастую могут предложить цены ниже (не буду описывать почему, будем считать это фактом). Как правило, мы не всукпаем в ценовые войны, а идем по пути увеличения доходности за счет сервиса. У нас и бесплатная доставка, и резки/порезки и тп. Плюс, самое большое преимущество - наш ассортимент. У нас самый большой выбор. Так вот, несмотря на все это, в этом году у нас снижение грузооборота составило 10%. А 50% наших корпоративных покупателей снизили отгрузки более чм на 20%. Конечно, есть и объективный фактор - все-же кризис....Но если ничего не делать, так и до разорения недалеко.....Это была некая вводная информация. Теперь, собчтвенно вопрос. Была поставлена задача, придумать спасительный план - а именно, привести уровень продаж к 2015 году.

    Одной из идей, которая очень понравилась директору, стало создание "Центра распродаж" на отдельной площадке (у нас есть в собственности 2-й склад). Так вот, он хочет свести туда часть ассортимента и, поскольку там ниже издержки, продавать все по супернизкой цене. Его аргумент - типа времена сейчас тяжелые, сервис никому не нужен, давайте лучше дадим людям низкую цену.

    НО мое мнение иное. И вот почему:

    1) Наше суперценовое предложение в момент повторят конкуренты.

    2) Часть клиентов с этой базы, перейдет на ту. И смысл?

    В процессе "обмазговывания" этой идеи, затронули вопросы своего снабжения. Выяснили, что если получше искать поставщиков, то и цену можно предлагать дешевле. Соответственно, зачем мутить что-то с центром распродаж, если можно итак все хорошо реализовывать.

    В итоге, родилось вот такое предложение:

    1) "Прокачать" отдел снабжения. Найти новых поставщиков, расширить ассортимаентную линейку, чтобы была возможность предложить покупателю не только дорогой товар, но и более дешовый, аналогичный по свойствам.

    2) Идею со складом распродаж реализовать в идею склада с самообслуживанием. 

    3) Предложить бесплатную доставку от меньшего объема.

    4) Немного пересмотреть принципы ЦО. Снижать цену не для всех, а в зависимости от структуры потребления. Например, покупателю, объемы которого на 80% состоят из утеплителя, предлагать самую низкую цену именно на эту группу.

     Что думаете? Имеет смысл этот план или вернуться к идее шефа? Ведь если мы найдем поставщиков с более низкими ценами, то у нас уже будет большое преимущество.

     


    Этот пост был отредактирован: Оксана Петрова at 13 декабря 2016 г., 9:24:45 MSK"
    • 622 - сообщений в форуме
    21 декабря 2016 г., 10:31:05 MSK

    Вот тут почитайте. Может быть что-то интересное найдёте.

    Хороший кейс.

    Очень важная оговорка.

    1.Я никого не оскорбляю.

    2.Я никого не поучаю.

    3.Всё написанное далее: бесконечно-условно.

    4.Если кому-то что-то непонятно: читайте учебники, словари, энциклопедии. На худой конец, бизнес-беллетристику.

    5.В споры не вступаю. Потому, что не своё мнение описываю, а мировую практику. Но могу пояснить или раскрыть тот или иной тезис более подробно.

    6.Перехожу от частного к общему и обратно без оговорок и только в качестве примера. Всё намного сложнее, чем мы можем себе представить (с).

    Отвечая на вопрос…

    Есть два пути.

    1.Снизить цену.

    2.Повысить ценность.

    Как правило, эти два метода существуют и работают одновременно. Подробно на ценообразовании не остановлюсь, но покажу, как и где есть резервы.

    Вы пришли экспериментальным путём к тому, что в мировом опыте известно примерно с 80-х годов.

    Оба ваших варианта одинаково хороши и одинаково нереализуемы.  Причина в том, что вы не ликвидируете проблему, а пытаетесь сгладить последствия.

    Тем не менее, вы на правильном пути.

    Почему путь правильный?

    Вы верно подошли к вопросу внутренней структуры. Проблема там. Маркетинг-это работа с изменениями, на которые мы можем влиять.

    Почему нереализуемы?

    Вы предлагаете фрагментарные изменения. Одно из свойств системы – стремление системы вернуться в первоначальное состояние.  При условии, что вы знакомы с какой-либо методикой изменений (внедрения инноваций) манипуляция с одним звеном цепи неизбежно приводит к разрыву в другом. Т.е. реформировать нужно всю бизнес-модель.  Это во – первых, а во – вторых, вы, как и подавляющее большинство компаний,  уходите в решение тактических вопросов в ущерб стратегическим.  

    Например: «прокачать отдел снабжения». «Отдел снабжения» - это советский анахронизм. Даже сама лексика вызывает настороженность. Но трудность тут в том, что в России нет ни одного учебного курса, ни одного факультета и ни одного ВУЗа где могут учить менеджеров по закупкам. А то, что под этим соусом преподаётся, абсолютно не соответствует ни мировым практикам, ни требованиям бизнеса. Т.е. направление у вас правильное, но реализовать «прокачку» у вас не получится.  ТО, что вы описали – это не «ПРОКАЧКА», ЭТО ПЕРЕКЛАДЫВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. От общего к частному: если произойдёт провал плана- виноват будет «отдел снабжения», он не нашел поставщика с более низкими ценами.

    Можно-ли «прокачать» от asisк tobe? Разумеется, но такой вопрос не стоит. И вот это является проблемой. Одна, частная проблема, одно  звено вашей бизнес-модели. Это просто пример. Проблема в том, что вы не знаете как это самое «tobe» должно выглядеть.

    Существуют консалтинговые компании, которые представляют себе как это должно быть, но своими знаниями они не делятся просто так.  Я имею в виду «большую тройку». Что касается российских – ничего сказать не могу, их компетенции мне неизвестны.

    Почему это важно?

    Ещё один анахронизм, который системно мешает вам жить, это представление о том, что вы занимаетесь оптовой торговлей какими-то физическими продуктами. Оптовая торговля, как вид деятельности, существует только в статистической отчётности.

    В реальном мире компании продают не физические продукты, а сервис. С одной стороны цепочки у вас производитель, которому вы продаёте  сервис логистики (ширина и глубина дистрибуции), распределения продуктов и пр. С другой – ваши клиенты и клиенты ваших клиентов. Которым вы продаёте сервис снабжения, хранения, управления складскими запасами, обеспечения доступности продуктов производителей и пр.

    Центральным звеном этой подсистемы является отдел маркетинга, который с одной стороны контролирует и направляет продавцов логистики (отдел снабжения в вашей терминологии), с другой – контролирует  и направляет продавцов отдела клиентского сервиса.

    Вы совершенно верно уловили вектор в своих 4-х пунктах. Но вы остановились. Потому, что «приварены» к анахронизму «оптовой торговли»: купить – дёшево, продать – дороже.  Эту парадигму Клейтон Кристенсен отразил в книжке «Дилемма новатора. Как из – за новых технологий погибают крупные компании».

    Вас это касается вот как: технология работы, которую вы робко озвучили в своих 4-х пунктах, называется 3PL оператор.  Вот эта «новая» (конечно-же она не новая) технология и «убивает» бизнес оптовых продавцов. Как класс.

     Для сравнения: технология цифровой печати появилась в 1938 году, первый массовый «ксерокс» появился в 1976,а компания Кодак разорилась к 2012 году. Долго? Да, Кодак за это время заработал не один миллиард долларов. Но вот вам другой пример: компании Гугл понадобилось 20 лет, чтобы достичь капитализации более 1 миллиарда долларов. А вот компания Ксаоми достигла этого показателя за 1,5 года.

    О чем нам эти примеры говорят?  Если какая-либо компания серьезно заинтересуется рынком логистики строительных материалов, то все существующие на сегодняшний день компании-оптовики разорятся одномоментно. Просто вот на следующее утро. И вам ничего не поможет.

    Далее.

    И, очень важное решение, сегментация. Пункты 3 и 4. Вы опять остановились. Вы выделяете только 2 сегмента. Почему? У вас огромные данные по клиентам. Вы можете провести множественную сегментацию. Вы можете создать профили BuyerPersona, построить CustomerJourneyMap,заниматься  CustomerExperienceManagement, сформулировать принципы Account-based marketing, использовать Partnerenablemen.

    Масса резервов просто актуализировать имеющихся клиентов. Как там дела с CRM?

    А что у вас с digital? А с контентом? Тут просто поле непаханное.

    Что нам дают эти инструменты и технологии?

    Они позволяют сегментировать с точностью лазера и предоставлять индивидуальные предложения и условия и отдельным клиентам и группам клиентов. Для какой-то группы вы остаётесь оптовым торговцем.  Для какой-то 1PL оператор, для какой-то 2PL. И так далее до  5PL.

    И для каждой группы у нас может быть своё ценообразование. И на услугу. И на продукт (-ы).

    А вот в этой конструкции вы уже продаете не продукт,  а сервис. И цена закупки условного мешка цемента вообще не играет никакой роли.

    Ещё один очевидный плюс: современные маркетинговые технологии позволяют проводить не только гиперсегментацию, но и определять кому, когда и сколько какого продукта понадобиться ещё до того момента, когда клиент сам это осознает. Что так же позволяет вовремя сделать нужное предложение по справедливой цене.

    Но, опять же, эти вещи не существуют сами по себе. Вне стратегии. В этом смысле и помня (учитывая) конкурентную среду компании следует знать и уметь пользоваться классическими инструментами роста и\или развития.

     

    Не буду касаться стратегий конкурентной борьбы, маркетинговой, ценовой и прочих. Это другая история.

    Резюмируя.

    Изучать, внедрять инновации, составить план их внедрения. Учить/переучивать людей. Разный микс инструментов в разных отраслях даёт разный эффект. От 30 до более 1000% роста продаж. Выбирать стратегию роста и\или развития компании, трансформироваться и выигрывать конкуренцию за счет ценности предложения.

    Часть 2.

    Ремарка.

    Аргумент о том, что всех интересует только низкая цена,  рушится благодаря одному эксперименту. Проведите его сами. Суть такова:  попросите присутствующих показать свои мобильные телефоны.

    Почему же они не пользуются телефоном за 1000 рублей? Например, вот таким:

    Цена – это часть качества. Отсюда: если у вас не покупают сервис ваши клиенты – это означает, что другие критерии  качества не соответствуют ожиданиям.

    Теперь об идеях «шефа».

    Если в первой части мы говорили о трансформации бизнеса в современную модель и об инновациях (внедрении новых для компании маркетинговых технологий), то в этой части немного о DIY.

    Почему немного?

    Я ничего не знаю о рознице DIY. Вот то, что «шеф» предлагает – это половинчатое решение о развитии нового направления в бизнесе, а именно направления DIY.

    Мне показалось, что вы планируете сделать «недоделанный» DIY, ограниченный. Если , конечно, вас приспичит, то вы съедите недоваренное мясо, например. Но при прочих равных условиях, скорее всего, откажитесь.  

    Какая-то часть клиентов найдет это забавным, но первый же Леруа Мерлен или ОБИ поставят жирный крест на вашем проекте.

    Поэкспериментировать, конечно, можно. Но экономика этого эксперимента совсем не ясна. Она у вас есть?

    Затраты на организацию такого формата мне представляются весьма значительными. Это, навскидку, разработать маршрутизацию, специализированное ПО, инфраструктуру, рекламный бюджет, персонал, безопасность…

    Концептуально, если развивать полноценный DIY- прекрасно. Но это не отменяет, как вы верно заметили, основной бизнес. Это называется стратегия бизнес-единиц.  Но отчего же опять половинчатое решение?

    Но это далеко не всё. Судя по всему у компании просто нет компетенций в рознице. А это значит, нужен управляющий, которого найти очень не просто. Русская национальная игра: наступи на грабли. Особенно, если говорят:  там грабли, не ходи! Обязательно пойдем.

    В целом. Вы очень грамотный менеджер. И, видимо, команда у вас тоже хорошая. Но вот что-то где-то недорабатываете. Вектор правильный, идеи прекрасны. Но половинчатость решений настораживает.

    Ниже список рекомендаций. Добавлю ещё книжку по теории сервиса, если найду. Но на английском.

    Современная методика построения бизнес-моделей: авторы книжки Александер Остервальд, Ив Пинью.

    Создание уценностных предложений: автор книжки Александер Остервальд.

    Современная методика развития сервиса: http://lab-w.com Лидер российского рынка. Раньше кейсы были на сайте, спросите напрямую у них.

    Актуальные методики менеджмента сложности: матрица изменений Э.Бринйолфссона единственный научный инструмент управления изменениями. QFD- структурирование функции качества. Метод «Хосин Канри».

    Вот тут слайд 12,13 и 14 о современных инструментах рыночной стратегии.

    • 11 - сообщений в форуме
    21 декабря 2016 г., 12:34:15 MSK

    Огромное спасибо. Очень конструктивно и полезно. Обязательно прочитаю то, что Вы предлагаете. Еще раз спасибо!

Прокомментируйте с помощью аккаунта в Facebook или вКонтакте:

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)