Форумы » Вопросы экспертам рынка

Сегментация клиентской базы.

    • 11 - сообщений в форуме
    11 апреля 2017 г., 13:15:08 MSK

    Всем доброго дня! Казалось бы, простой вопрос - сегментация клиентской базы.....И не тут то было...В чем моя проблема.

    Наша клиентская база сейчас сегментирована с точки зрения отрасли (услуги, производство, го.учреждение и тп) и с точки зрения объема продаж.

    ТЕперь же я хочу сделать другую сегментацию, не такую банальную, а с целью ответа на вопрос - кто же сегодня является нашей целевой аудиторией? 

    В нете много всяких примеров, но я так и не остановилась ни на чем.

    Как мне кажется, мне сейчас нужно сегментировать покупателей с точки зрения их поведения.

    И с этой точки зрения, у меня вырисовывается как минимум 2:

    1. Условно "оптовик" - клиент, который много берет, из отрасли с хорошей емкостью, чувствителен к цене, мониторит рынок и выбивает самые низкие цены. Дает "вал". Доход от него не высокий.

    2. Условно "не оптовик" - берет немного, по ценам "не отжимает", работает в предоплату, готов немного переплатить за сервис.

     

    И вот....застряла.....куда двинуться дальше?  Не хотелось бы тоже усложнять, ведь впоследствии я хочу для каждого сегмента предложить определенные условия сотрудничества.

     

    А может, оставить эти 2 сегмента, и уже внутри них сделать классификацию по типу "Трудный ребенок", "Звезда" и тп.

     

    • Модератор
    • 618 - сообщений в форуме
    11 апреля 2017 г., 15:35:07 MSK

    А задача-то сегментации какова?

    • 625 - сообщений в форуме
    12 апреля 2017 г., 11:28:20 MSK

    Вы ручками ( Excel) собрались делать сегментацию или CRM есть?

     

    • 11 - сообщений в форуме
    13 апреля 2017 г., 8:48:36 MSK

    Задача сегментации - понять, кто наш покупатель. И с учетом этого вести поиск клиентов, делать продвижение, предлагать какие-то сервисы.

    CRM есть. 

    Как вы считаете, может мне использовать сегментацию "5W"?


    Этот пост был отредактирован: Оксана Петрова at 13 апреля 2017 г., 8:55:34 MSK"
    • 625 - сообщений в форуме
    14 апреля 2017 г., 15:41:44 MSK

    Всё же я не очень понимаю смысл вопроса. Поэтому отвечу так, как отвечу.

    Вас не насторожил тот факт, что в рунете примеры однообразные? Почему так? Потому, что сегментация - очень сложный процесс. Как впрочем и описание других инструментов - очень поверхностное. 

     

    В одну телегу впрячь не можно

    Коня и трепетную лань…

    Из поэмы А. Пушкина «Полтава»

    Процесс сегментации начинается не с выбора методик или инструментов, а с конкурентного анализа.

    Мы знаем,  что сегменты – части рынка. Это подразумевает предложение каждому сегменту дифференцированного предложения. Т.е. за сегментацией следует дифференциация. Или предоставления ценности.

    Процесс «Сегментация+Дифференциация» приводят к позиционированию, как к результату этих процессов.

    Конструкция «Сегментация+Дифференциация=Позиционирование» ставит вопрос о выборе предпочтительных сегментов с точки зрения доходности (выручки, прибыли) или перспектив развития того или иного сегмента.

    Главный вопрос сегментации не «как?», а для чего это делать?

    И второй вопрос: а нужно-ли это делать вообще?

    Если на первый вопрос можно как-то ответить, то со вторым далеко не так однозначно.

    Например, если компании интересен весь рынок. Например, айфон. Или таксопарк.

    Более того, история знает немало примеров, когда продукт предлагавшийся рынку в одном сегменте, т.е. назначенный для удовлетворения определённой потребности, находил свою аудиторию совершенно в другом.

    Например:  Zippo, Levi's, Dr. Martens, Austin Mini, Nespresso… Этот феномен присущ большинству «культовых продуктов».

    Но и обратные эффекты так же известны, когда продукты проваливались в выбранных сегментах: нижнее бельё от компании BIG, супы “Гурмания» компании MARS,  машина La Femme от Chrysler ….

    Какой вывод из этой эмпирики нужно сделать?

    Успех – случаен. Провал – закономерен. В первом случае сегментация не помогла, во втором – помешала.

    Сегодня мы фокусируемся на сегментах не до вывода продукта на рынок (например, как вы собираетесь предлагать новые услуги сегментам), а после.

    На основании фидбека от потребителей и изучая их опыт потребления/ опыт взаимоотношений с компанией.

    Это описывается в CustomerJourneyMap.

    Дифференциация, следующая за сегментацией, требует специфических данных:  поиск аудитории со специфическим запросом.  Т.е., есть ли свойственная выделенной аудитории  потребность или уникальный способ её удовлетворения?

    Дифференциация коомодитизированного продукта невозможна без инноваций в производстве.

    Например, если у вас есть потребность переместиться, в пределах города, из точки А в точку В, то у вас есть только три варианта: ноги (велосипед, лыжи, коньки и т.д.), автобус и такси.

    Давайте проведём мысленный эксперимент и выделим сегмент, которому нужна новая услуга в этой потребности.

    Мы начнем инвестировать в более сложный продукт, удовлетворяющий простую потребность более сложным способом: на такси до автобуса, на автобусе до промежуточной точки и далее пешком.

    Почему вероятность продать такую услугу – падает «стремительным домкратом»? Потому, что жизненный (потребительский) опыт, наш личный показывает – это дорого и неудобно, это неоправданные затраты на получение блага.

    Даже при условии, что наш выделенный сегмент скажет нам о таком желании получить такую услугу в процессе её использования он же от неё и откажется.

    Всё, что может нас спасти – это технология телепортации из точки А в точку В. Вот этот, инновационный способ, вероятно и будет конкурентным преимуществом.

    Говоря языком маркетинга: потребитель не может понять и не станет принимать слишком сложные предложения, он не видит в них ценность.  

    Мы уже давно живём в мире где невозможно совершенствовать продукт и возможности дифференциации (создание конкурентных преимуществ) – исчерпаны или ограничены  для большинства продуктов.

    Т.о. следует фокусироваться на создании потребительского опыта на всём потребительском цикле, а не на усложнении ценности.

    Делить на сегменты нужно, всё таки, рынок, а не свою БД. Для того, чтобы иметь реалистичную картину окружающего ландшафта. Но вот руководствоваться сегментацией не следует: если на улице метель, то вы скорее возмёте шапку, чем зонт.

    Прежде чем приступить к сегментации задайте себе вопрос: что вы можете? На чём вы зарабатываете деньги?

    Тут вы можете анализировать свою БД:

    • ABC&XYZанализ,
    • составить профили BuyerPersona,
    • выделить аккаунты по принципу Паретто
    • составить для профилей Customer Journey Map
    • провести расчет коэфф.маркетинговой активности для группы аккаунтов (сегментов)

    Коэфф.маркетинговой активности: отношение ценности клиента (LTV) к стоимости привлечения клиента (САС).

    Коэфф. маркетинговой активности, выраженный в долях или процентах, даёт нам представление о векторе сегмента. Например, отношение 1:1 - это означает убытки. Отношение 3:1 - это высокий ROI маркетинга. Отношение 4:1 и выше - для роста необходимы инвестиции.

    Это навскидку.

    Важно попытаться понять не только насколько ваши желания совпадают с возможностями, но и привести ваши «хотелки» в соответствие с потребностями той аудиторией, которая у вас есть.

    Давайте смоделируем ситуацию.

    Я, некоторое время назад, купил у вас доски. Менеджер радостно мне загнул цену, дал 5 копеек скидки,да ещё пролдал мне доп.услугу, кажем, доставку.

    Я оплатил и мне эти доски привезли.

    Менеджер,  радостно подсчитав свой барыш, занес меня в CRM в какую-то категорию «хороших клиентов».

    Вы начинаете регулярно писать мне письма с целью продолжения половой жизни с моим кошельком.

    А я, после первого вашего письма, просто поставил спам-фильтр на ваш адрес.

    Почему? А потому, что мне доски были не нужны. Нет такой потребности: «купить доски». У меня была потребность построить тещё на даче загон для курочек.

    Главный вопрос  не определить потребность, а сделать рынку гипотетическое предложение и посмотреть – есть ли аудитория, которая на это предложение может откликнуться.

    При таком подходе мы можем понять чем мы можем помочь людям в проблемах, что нам нужно скорректировать внутри компании чтобы предложить им большую ценность.

    А эти вопросы постулируют понимание конкурентной и субститутной среды на рынке.

    Эти же вопросы требуют от персонала компании погружаться в бизнес ваших клиентов и предлагать им более лучшие решения для них. 

     

    • 11 - сообщений в форуме
    17 апреля 2017 г., 5:23:46 MSK

    Лукас, спасибо за развернутый ответ. 

    Одно из сильных преимуществ нашей Компании - сервис. И мы его не просто сделали чтобы сделать, мы всегда основывались на мнениях наших покупателей. Допустим, покупатели нам говорили - вы находитесь далеко, к вам неудобно ехать. Ок, и мы сделали оплату на месте доставки. Покупатели стали говорить, что им неудобно у нас покупать, потомучто у нас большой склад, и мы - ок, все заказы с комплектацией с 3-х площадок мы стали собирать в одном месте. 

    И таких примеров много. Еще мы сделали очень хороший сайт, чтобы покупатель мог легко выбрать нужный товар. Аналогов нашему сайту среди конкурентов нет.

    В общем, теперь нам нужно понять, а кому, собственно это все нужно? ...... Именно для этого мне и нужна сегментация.....Ведь если покупателю нужна только низкая цена, он не станет нашим клиентом, потомучто не будет готов переплачивать за дополнительные услуги. И я не хочу тратить время на него.

    И к Вашему вопросу - что нам приносит деньги, на чем мы зарабатываем. Отвечу так - зарабатываем мы конечно бОльшую часть на продаже наших товаров. Но именно услуги позволяют нам привлекать к себе покупателей. Я знаю это на 100%, и основываюсь не на собственном убеждении, а на мнении покупателей. 

    Теперь мне нужно сконцентрировать наши усилия на поиск, привлечение и удержание покупателей, которым важен сервис (читай: удобная и простая покупка).

    Думаю, я на верном пути (?). Еще раз спасибо.

    PS  Откуда, собственно, возник вопрос. Из проблемы. Очень долгое время мы работали, ориентируясь на оптовых покупателей. Но рынок начал меняться, стали появляться компании, которые стали предлагать более низкие цены. И только цены. Мы сразу решили, что не пойдем по этому пути. Будем делать ставку на сервис. В общем-то, это было очень правильным решением. Но вот что мы не доделали, так это не настроили наш отдел продаж на поиск покупателей, которым важно именно то, что мы предлагаем. Вот и получилась ерунда - позиционируем себя для "мелких" и "средних" клиентов, которым важен сервис, а работаем с оптовиками, которым нужна цена....Так откуда же будет результат....?

     

    • 625 - сообщений в форуме
    17 апреля 2017 г., 9:47:44 MSK

    1. Вы на правильном пути.

    2. Вы сами ответили на свой вопрос:

     «…мы всегда основывались на мнениях наших покупателей. Допустим, покупатели нам говорили - вы находитесь далеко, к вам неудобно ехать. Ок, и мы сделали оплату на месте доставки. Покупатели стали говорить, что им неудобно у нас покупать, потомучто у нас большой склад, и мы - ок, все заказы с комплектацией с 3-х площадок мы стали собирать в одном месте.

     

    И таких примеров много….»

    Вот эти самые «очень много» и есть ваши критерии сегментации. Это ценности. Вы на них зарабатываете. Напомню: цена-то, что платят; ценность – то, что получают. Платят вам за то, что у вас есть.

    Сегментация, она не делается «по шаблону». По  шаблону вы получаете очень среднюю «температуру по больнице». Это хорошо для FMCG,где миллионы потенциальных потребителей,но плохо для сервисной организации с сотней-другой-третьей. Т.е. переверните модель, не с очень обобщённых сегментов начинайте, а  с  гиперсегментации. И затем укрупняйте сегменты. До достижения некоторой «критической точки».

    Для каждого сегмента такая точка – своя. Где-то сегменты будут пересекаться. Выделять или не выделять «пересекающиеся» сегменты в отдельный сегмент – решать вам.  Только вы, ваши сейлсы могу ответить на вопрос: насколько тому или иному клиенту важно то или иное решение (тот или иной сервис, те или иные взаимоотношения с компанией).

    Точки пересечения дают вам представление о том, каких клиентов как «развивать». Т.е. либо унифицировать услугу и переводить их на низкомаржинальный пакет с увеличением оборота (пример: супермаркет), например, или развивать в более маржинальные услуги.

    CRMвсё это позволяет. Если не позволяет – это плохая CRM. Или у вашего IT недостаточная квалификация, чтобы её настроить.

    3.Я старательно обхожу вопрос аналитики интернет каналов. Это не моя специализация. Но вопросы сквозной аналитики, её наличие и квалификация персонала в сквозной аналитеке – критичны. Без интернет-каналов счастливой жизни не будет.

    Тут первостепенным является вопрос не вашей оценки сайта, а квалифицированной оценке. Т.е. всё-ли сделано для оптимизации (SEO).

    Всё ли сделано для отслеживания клиентов и вся ли информация поступает в CRM для построения Customer Journey Map и профилей BuyerPersona? Эти процессы критические в обеспечении продаж, как в настоящем времени, так и особенно в будущем.

    Вам все равно это делать придётся. Эти данные являются коррелирующими сегментацию.

    Т.о. основная сегментация проводиться по услугам, и корректируем основную сегментацию по профилям BuyerPersons.

    4. Поиск, привлечение и удержание.

    Это опять устаревшая модель. Нет, она имеет право существовать, но она не оказывает влияния на рост клиентской базы и сохранение взаимоотношений.

    почему?

    1.Про «поиск клиента».  Искать клиентов можно на быстрорастущих рынках в условиях дефицита информации.

    Сегодня не компании ищут клиента, а клиенты выбирают компанию. Т.о., вопроса: «Как привлечь клиента?» - не существует.  Существует вопрос: «Как сделать компанию привлекательной?» .

    Что бы вы ни делали, чтобы «привлечь клиента» он не привлечётся. Имидж – всё. Технология деланья компании привлекательной называется контент-маркетинг.

    2.Про «привлечение клиента». Отчасти, постулировано в пункте 1.  

    Хотите вы мирится с этой ситуацией или нет, но если вы заняты «привлечением»,  то производительность труда у вас около нуля. Скорее всего. Посмотрите в динамике по бухгаттерии за 6 месяцев или за год. Маржинальность от новых клиентов исравните с маржинальностью от ушедших (потерянных) клиентов за тот же период прошлого года.

    Я не удивлюсь, если будет отрицательное значение. Это результат «поиска» клиентов: Выпадающие доходы не компенсируются новыми клиентами. В лучшем случае они равны или незначительно превышают.

    В свою очередь, это означает  - вы генерируете убытки. Разумеется, это только предположения. Я не знаю экономику вашей организации.

    Сегодня мы занимаемся «взращиванием». Очень условно: как только мы получили первый контакт с потенциальным потребителем мы ведём его по воронке контента, в соответствии с его предполагаемой потребностью, к нашему решению и дальше в процессе потребления сопровождаем вплоть до следующей (повторной) покупки.

    Напомню: цикл продажа+потребление  для разных продуктов – разный.  Как и для разных компаний, в зависимости от работы Центра закупок. Вот вам ещё один важный критерий сегментации.

    В этом нам помогает CRM,  Customer Journey Map и профиль BuyerPersona и web-аналитика.

    Эти технологии требуют от сейлзов  иных знаний и навыков.  Сейлз менеджеры становятся больше маркетологами и pr-специалистами, чем продавцами.

    К слову: в США в течении ближайших 4 лет прогнозируется сокращение позиций сейлзменеджеров с 18 млн до 4 млн. Т.е. в 5 раз! Это не значит, что процессы продаж прекращаются. Это означает, что работа по поиску заменяется на контент-маркетинг, работа по привлечению заменяется на взращивание, а непосредственные продажи становятся техническим вопросом, который требует малого числа переговоров, презентаций и прочих трудозатратных методов.

    Т.е. большинство операций автоматизируется,  функция привлечение переформатируется в процесс взращивания, функция поиск переформатируется в процесс скоринга (об этом ниже).

    3.Про «удержание». Это полностью в Customer Journey Map. Это только потребительский опыт и ничего более.

    Напомню: потребительский опыт заканчивается не в момент получения оргазма от общения с вашей компанией или использования продукта. А на всем протяжении использования продукта. В случае с «моими досками» несколько лет теща будет хвалиться своим загоном для курочек, что неизбежно будет мне напоминать о том, где я их купил. Разумеется, если у меня получиться этот загон. А если нет – то мои эмоции будут несколько прохладнее к вашей компании. С этм тоже можно бороться, но сейчас этот вопрос не стоит. Просто уточню: это называется « выстраиванием взаимоотношений».

    Скоринг.

    Это тоже сегментация. И она тоже нужна. Критически.

    Имея историю взаимоотношений с клиентом, описанную в Customer Journey Map, ряд таких историй мы можем проанализировать и найти некие критические точки, по которым мы можем сделать предварительную оценку потенциального клиента.

    Что мы получим?

    Оценка показывает нам качество лида. Попадет этот лид в наш сегмент или не попадёт? Нужно с ним работать дальше? Какие ценности ему важны? Отсюда и получим представление о том, как его взрастить до активного покупателя. Или довести до покупки.

    Отдел продаж всегда будет против того, чтобы заниматься чем либо кроме продаж. Где то у меня был вебинар по этому вопросу. http://www.marpeople.com/product/8/Запись-вебинара-"Маркетинг-и-продажи-без-противоречий"

    Я, правда, не помню что там такое умное сказал, записи у меня нет. Но это вполне достаточно для понимания что с этим делать.

    Но и без продажников вы не справитесь. А так же без водителей и без грузчиков. Т.е. без всех тех, кто непосредственно контактирует с клиентами.

    Вот просто из жизненного опыта. Иногда мне что-нибудь привозят домой. Или я контактирую с какими-то менеджерами. Я давно научился спрашивать этих людей так, чтобы он откровенничали со мной о своих компаниях. Вот все эти сплетни очень иинтересны, они показывают слабые места в процессах.

    Если эти люди, ваши сотрудники, так же откровенно будут говорить с вами – вы найдетё много для себя интересного. Верно и обратное. Если они будут вам доверять (компании) то они многое могут рассказать о ваших клиентах такого, что для вас будет бесценно, а сами клиенты никогда в жизни вам этого не скажут.

    Я написал много и чувственно, где то может непонятно. Извините. Попозже резюмирую всё написанное и если что то непонятно – спрашивайте.

    Я, возможно, добавлю ещё блок о конкурентном анализе и долях рынка, которые вам, бесспорно понадобятся и очень сильно обогатят сегментацию. К концу недели.

     

    • 625 - сообщений в форуме
    23 апреля 2017 г., 17:52:27 MSK

    Лучшее применение стратегического подхода - на уровне составляющей единицы бизнеса: БИЗНЕС – СЕГМЕНТА.

     

    Теория научной догадки.

     

    Научная догадка-гипотеза, выдвинутая бизнесом о путях, методах, инструментах решения той или иной задачи (проблемы), стоящей перед бизнесом в тот или иной момент времени в перспективе от 1 до 8 лет.

    В процессе выдвижения научной догадки (гипотезы)  следует различать временные рамки краткосрочной (1-3 года), среднесрочной (3-5 лет) и долгосрочной перспективы (более 5 лет).

    Поиск научных догадок (гипотез) основывается на комплексе маркетинговой информации: маркетинговая информационная система (МИС).

    Именно МИС придаёт гипотезе статус научной догадки, хотя я не отрицаю высокий процент интуиции менеджмента бизнеса, основывающийся на опыте.

    Применение стратегического подхода на уровне бизнес-сегмента способно:

    • Разделить бизнес на составляющие, в отношении которых, для успеха, тебе нужно действовать по-разному;
    • В деталях продемонстрировать, где ты получаешь наибольшую прибыль и почему;
    • Осмыслить предпочтения покупателей и то, почему они делают покупки у тебя или у твоих конкурентов;
    • Определить степень вероятности увеличения (уменьшения) прибыли в результате изменения товарного ассортимента\состава покупателей, цены и\или уменьшения издержек;
    • Выявить недостающие навыки;
    • Определить виды деятельности или товарные линии, которые должны быть приостановлены или проданы;
    • Продемонстрировать каких покупателей тебе нужно искать и как добиться их лояльности;
    • Определить стоит-ли увеличивать бизнес путём M&A;
    • Развить культуру и способности бизнеса так, чтобы он мог добиться наибольшего успеха в удовлетворении потребностей своих наиболее важных покупателей (относительно конкурентов);
    • Улучшить работу бизнес-сегментов путём тщательного финансового контроля, основанного на последовательной методологии, применяемой всем бизнесом.

     

    Неправильно применяемая стратегия, основанная не на бизнес-сегментах (бизнес-единицах), а на стратегии корпоративного центра (централизация решений в высшем менеджменте бизнеса и смещение ответственности в бизнес-сегменты) может вызвать значительные убытки, которые могут заключаться в следующем:

    • Разрушение мотивации и чувства персональной ответственности за успех отдельной бизнес-единицы и всего бизнеса в целом менеджерами структурных подразделений;
    • В росте издержек на содержание «бюрократического болота», которое ограничивает и снижает скорость реакции на запросы конечного рынка (потребителей);
    • В изъятии денежных средств из успешных направлений для проведения неразумной диверсификации;
    • В высокой плате за расширение бизнеса;
    • В неправильном определении:  в какой бизнес-сегмент следует вкладывать деньги;
    • В неудачном привлечении инвестиций;
    • В ограничении инвестиционных резервов путём выплаты слишком больших сумм акционерам или аккумулировании денежных средств при слишком высокой требуемой ставке нормы возврата инвестиций;
    • В принятии во внимание слишком маленького или слишком большого финансового риска.

     

    Кто должен разрабатывать стратегию?

     

    Система организации планирования, при которой одна группа людей занимается составлением планов, вырабатывает рекомендации и контролирует, как их реализует другая группа людей, не приносит результатов. Она неэффективна.

    Стратегию бизнес-сегмента должны разрабатывать операционные менеджеры в каждой стратегической бизнес-единице.

     

    Синтез в стратегическом планировании.

     

    Новизна в стратегическом планировании представляется наименее важным показателем её эффективности. Синтез того, что уже известно, при четком и однозначном понимании путей и методов реализации гипотезы, является наиболее преимущественным методом формирования стратегии и дальнейшем её внедрении в беспорядочные недра отдельных бизнес-сегментов.

     

    6 правил успешной стратегии.

    1. Диверсификация стратегии.

    Отличаться от конкурентов. Делать только то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо как вы.

    1. Операционный менеджмент.

    Это люди, которые делают стратегию.

    1. Центр управления бизнеса.

    Выполняет только одну функцию, в разрезе стратегического планирования и реализации гипотез, координация стратегий бизнес-единиц в едином потоке. Не допускать перекоса в реализации гипотезы в ту или иную сторону, успех той или иной бизнес-единицы  не должен быть достигнут за счёт убытков\ресурсов другой.

    1. Условности стратегии централизации.

    Центр управления бизнеса может выстраивать свою стратегию. Но основополагающей стратегией, хочет он (Центр) или не хочет, является стратегия бизнес-сегмента. И только при условии, что Центр строит свою гипотезу бизнеса на основании гипотез и стратегии бизнес-сегментов общая стратегия бизнеса является успешной и эффективной.

    1. Прагматизм.

    Нужно быть прагматичным в отношении усилий, требуемых для формулирования стратегии. Выдвигать гипотезы и улучшать процедуры по принятию решений, касаемых этих гипотез, следует непредвзято. Не следует однозначно доказывать, что та или иная гипотеза является единственно верной. Правильно будет использовать методику «Последовательного приближения».

    1. Детализация.

    Избегай детализаций. Стратегия-это не план. Это принцип, философский инструмент. Стратегия есть результат постоянного процесса размышлений, выдвижения гипотез, экспериментов. Стратегия сочетает анализ и интуицию, опыт и догадку. Процесс стратегического планирования никогда не заканчивается, он продолжается постоянно. Как только ты напишешь документ под названием «Стратегия фирмы» и поставишь точку – можно заказывать похоронный марш бизнесу.

     

    Технология последовательного приближения в разработке стратегии.

     

    Если ты представляешь себе стратегию как документ дающий точные и определённые ответы, или ты попытаешься в стратегии предпринять попытки сформулировать такие ответы, то ты просто потратишь огромное количество времени. И это в лучшем случае. В худшем – изнеможение или нетерпение участников процесса формирования стратегии, приводящее к тому, что они отказываются от стратегического мышления в связи с тем, что оно слишком оторвано от практики, изнурительно и препятствует реальным действиям.

    Ключевым моментом последовательного приближения является способность дать наилучший ответ, из первых пришедших в голову, и затем решить: стоит-ли тратить время и усилия на его улучшение путём сбора информации и анализа. Именно тут проявляется роль КМИ (комплекс маркетинговой информации) – если ты имеешь КМИ, то ответ на вопрос возникает именно исходя из неё, а не только исходя из опыта и интуиции. И ты, таким образом, получаешь научную догадку, гипотезу. И именно исходя из наличия КМИ становиться возможным, уже благодаря интуиции (опыту), сделать заключение о необходимости дальнейшего улучшения гипотезы.

    Собственно, способ применяется всеми менеджерами в текущей работе. Да и не только в работе, но и в повседневной жизни, принимая решения, ты применяешь способ последовательного приближения. Можно графически выразить так:

    Процедура использования метода последовательно приближения.

     

    • Максимально ясно, четко, однозначно определяем важнейшие вопросы, на которые ты хочешь найти ответ. Не более 6 вопросов. Напиши их на бумаге.
    • На другом листе ты пишешь свои гипотезы. Твоя гипотеза в отношении каждого вопроса представляет собой твоё наилучшее предположение относительно того, каким бы могло быть решение.
    • На третьем листе ты пишешь список той информации, которая в идеале нужна тебе и как она будет способствовать решению каждого важнейшего вопроса.
    • На четвёртом листе, разделив его на 2 колонки, ты указываешь в левой наиболее важные данные, а в правой данные которые легче всего найти. Затем ты распределяешь информацию, которая тебе нужна по этим колонкам. Далее определи некоторую комбинацию наиболее важной и наиболее доступной информации. Выдели те данные, которые ты планируешь собрать на первом этапе.
    • Определи ряд менеджеров из бизнес-сегментов кого ты привлечешь к созданию стратегии. Это должны быть те, кто в дальнейшем будет выступать провайдером полученной стратегии в своих бизнес-сегментах и в стратегии бизнеса в целом. После этого, каждый из этих менеджеров должен повторить процедуры 1-4.
    • После вы встречаетесь и сравниваете свои выводы. Вам нужно найти консенсус в отношении первых трех листов: важнейшие вопросы, гипотезы, данные. На этом совещании вы должны определить: какие данные вам нужны, кто должен заняться их получением, и назначить срок следующего совещания, чтобы обсудить результаты.
    • Рассмотрите новые данные. Определите – ясна ли цель стратегии? Если вы находитесь в сомнениях или отсутствует единодушие, согласуйте, какие ещё моменты являются наиболее важными определите какая ещё информация должна быть собрана на втором этапе, для того чтобы способствовать решению вопроса. Затем определяете: кто эту информацию собирает и  когда вы снова собираетесь для рассмотрения результатов.
    • Продолжайте процесс до тех пор, пока вы не договоритесь относительно решения, или не придёте к общему мнению, что решением, вероятно, должно быть Х и что расходы и отсрочка, вызванные дальнейшим исследованием, не оправданны, так что все согласны, что нужно следовать решению Х.
    • 625 - сообщений в форуме
    23 апреля 2017 г., 17:54:41 MSK

    Стратегия бизнес-единицы

     

    Стратегия бизнес-единицы – это процесс разработки стратегии для отдельного подразделения компании.

    Бизнес-единицей может быть целая компания или отдельная автономная часть компании.

    Первое, что нужно понять, - это то, что разработка стратегии  не является сложным делом. Просто профессионалы в области стратегий (учёные, консультанты и пр.) сделали так, чтобы это казалось сложным. Первый барьер, который нужно перешагнуть, это страх, боязнь сделать первый шаг.

    Второй барьер – терминология, понятийный аппарат. Немного терпения и настойчивости – и вскоре значение того или иного термина станет понятным. Я постараюсь  объяснять, что я имею в виду.

    Главный вопрос, на который ты должна ответить (не только ты, но и все, кто будет привлечён к разработке стратегии), только кажется простым. На самом деле он является исходным пунктом всей стратегии. Вот этот вопрос:

     

    Какими направлениями занимается бизнес?

     

    В рамках всего бизнеса существует множество направлений, или БИЗНЕС-СЕГМЕНТОВ.

    Первый шаг в формировании стратегии заключается в том, чтобы определить эти бизнес-сегменты.

    Сейчас я объясню, почему это важно. Был такой итальянский экономист – Вильфредо Парето.  Практик и  теоретик.

    Для нас представляется весьма важными следствия его работ. А именно принцип 80\20. Я остановлюсь на самом для нас важном выводе, точнее, следствие: применять правило 80\20 можно тогда и только тогда когда  ты знаешь:

     

    а) в каких бизнес-сегментах ты находишься;

    б) какова истинная прибыльность каждого бизнес-сегмента.

     

    БИЗНЕС-СЕГМЕНТ – это нечто, охватывающее определённый товар, услугу, деятельность; или нечто что ориентированно на одну группу покупателей в противоположность другой группе; или нечто, где основные конкуренты, с которыми ты сталкиваешься, различны; или нечто, что может иметь разную прибыльность; или нечто, что различает продукты из одной товарной классификации.

     

    Например, для издательства, любого издательства, каждая издаваемая книга-детектив представляет собой отдельный бизнес-сегмент, так как её прибыльность зависит от того, сколько экземпляров именно этой, отдельно взятой книги, будет продано на конечном рынке и совершенно не зависит от того, сколько продаётся других книг.

    Точно так же различные покупатели одного и того же товара представляют собой различные сегменты.

    Различные сегменты также проявляются в том, что некоторым покупателям нужно, что бы основной товар был адаптирован к их требованиям. Специальный товар, как правило, имеет более высокую добавленную стоимость. За специальные товары платиться более высокая цена, а, соответственно, это сегмент с более высокой прибыльностью.

    Итак, различные сегменты могут быть разграничены по одному (или нескольким) из следующих признаков:

    1. Различные товары.
    2. Различные покупатели одного и того же товара.
    3. Различные географические регионы, получающие один и тот же товар.
    4. Различные модификации одного и того же товара, отличающиеся степенью добавленной стоимостью, качеством или дополнительными услугами.

     

    ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ. Не смотря на то, что идентификация бизнес-сегмента является важным процессом, при определении бизнес-сегментов не следует составлять такой список, работать с которым станет невозможно. Следует определить некоторые схожие признаки (например прибыльность) по которым потенциально обособленные сегменты могут быть объединены в более крупные сегменты.

     

    Технология сегментации бизнес-единиц (сегментов).

     

    1.Составь список отдельных, на твой взгляд, бизнес-сегментов на отдельном листе, характеризующихся отличиями, указанными в пунктах 1-4 выше.

    2.Начни тестировать список.

    • 625 - сообщений в форуме
    23 апреля 2017 г., 18:00:30 MSK

    Тестирование бизнес-сегментов.

    Тест А.

    Для проведения теста необходимо к каждому бизнес-сегменту приложить два вопроса.

    1.Являются-ли конкуренты для бизнес-сегмента  1 и 2 различными или одними и теми же?

       ……………………………………………………  1 и 3 ……………………………………….

    ……………………………………………………… 1 и 4 ……………………………………….

    Затем тоже повторить в отношении 2 и 3, 2 и 4 и так далее.

     

    И так далее, в зависимости от количества потенциальных бизнес-сегментов данный список сравнения будет длинным. Данный тест лучше заформулировать в Excel.

    Если ответ при сравнении двух потенциальных бизнес-сегментов у тебя «различными», то весьма высока вероятность того, что это два различных бизнес-сегмента и необходимость во втором вопросе отпадает.

     

    2.Если ответом на первый вопрос «одними и теми же», то возникает необходимость определить- какими позициями вы и ваши конкуренты обладают с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах?

    Другими словами, если конкурент А является лидером на одном из потенциальных сегментов, второе место занимает конкурент В, а третье конкурент С, то такова - ли расстановка сил и на втором потенциальном сегменте. Если да, то две сферы, вероятно, являются одним сегментом; если нет, то они, вероятно, представляют собой два различных сегмента.

    • 625 - сообщений в форуме
    24 апреля 2017 г., 8:23:04 MSK

    Сегментация по доле рынка.

    Табличка с мифическими данными, только для иллюстрации.

    Например, наша фирма имеет только половину той рыночной доли и объёма продаж по продукту А. Но у нас в 5 раз больше доля рынка по продукту Б. Очевидно, наша специализация – это рынок продукта Б.

    Вводим термин ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА (RELATIVEMARKETSHARE).

    Относительная доля рынка – это просто ваша доля, делённая на долю рынка вашего самого крупного конкурента. Если по какому-либо продукту (или в каком-либо бизнес-сегменте) вы являетесь самой крупной фирмой, то ваша ОДР будет больше 1 (что записывается как 1,0х или 1х), если нет – то меньше единицы, как в приведённом примере по продукту А ОДР 0,5х.

    Следовательно, можно сделать вывод, что ОДР рынка по продукту А отлична от ОДР по продукту Б, и поэтому их следует рассматривать как различные сегменты. Для подобного различия должны существовать достаточные основания, которые, вероятно, выражаются в различной рентабельности.

    Почему должно иметь значение, то являются ли конкурентные позиции одинаковыми? Причина в том, что если они одинаковы, то это говорит о том, что предпочтения потребителей и способность двух конкурентов предлагать рынку скорее один товар, чем другой, в двух областях не очень отличаются.

    Скорее всего, поэтому  конкурент А будет иметь одинаковый уровень рентабельности в каждой из областей, и это будет верно и для конкурента В (конкурент А, вероятно, будет обладать большей или меньшей доходностью, чем конкурент В в обеих сферах).

    Но если один конкурент специализируется в одной области и имеет большую долю рынка в этой области, значит, вероятно, должны существовать или предпочтения покупателей, или собственная способность фирмы осуществлять бизнес эффективно в одной области, что означает, что, вероятно, один сегмент должен быть для неё прибыльнее, чем другой.

    Но даже если доходность двух сегментов не различается, тот факт, что фирма обладает сравнительно более сильными позициями с точки зрения доли рынка в одной области, чем другая, говорит о том, что это может являться основой для выгодной специализации, то есть выделение такого сегмента рынка в отдельную бизнес-единицу фирмы.

    Тест В.

     

     

    При ответе "ДА", баллы вписываются в графу  А, при отвебе "НЕТ" баллы вписываются в графу В.

    Теперь сложи баллы. Если в результате ты получишь положительное число, то следует рассматривать два товара или области как независимые бизнес-сегменты и отдельно разрабатывать стратегии для каждого из них. Если отрицательное число, то на данный момент товары или области представляют один бизнес-сегмент и их следует объеденить, по крайней мере на начальном этапе при разработке стратегии. Чем больше число отличается от нуля независимо от того, положительное это число или отрицательное, тем более точен результат. Данный тест более точен, но он и требует более точных данных о рынке и потребителях.

    Проведение данного теста предваряется рядом кабинетных и полевых исследований.

    На этом процесс сегментации бизнеса на отдельные бизнес-сегменты можно считать завершённым. Далее нам необходимо будет провести ранжирование сегментов по доходу от продаж и по абсолютной прибыльности, приносимой каждым сегментом.

     

    • 625 - сообщений в форуме
    24 апреля 2017 г., 8:28:40 MSK

    Ранжирование сегментов по доходам.

     

    Теперь, когда у тебя определены бизнес-сегменты, очень важно узнать какой из этих сегментов приносит наибольший доход как в абсолютном денежном выражении так и с точки зрения рентабельности (измеряется рентабельность прибылью на используемый капитал).

    Прежде всего нужно начинать стой бухгалтерской  информации, что у тебя есть. И, зная валовую прибыль по сегментам (доход от продаж минус себестоимость), а так же общие затраты можно определить рентабельность.

    При распределении общих затрат (затраты как сумма переменных и постоянных издержек) между сегментами руководствоваться нужно разумным принципом – например процентом от оборота. Но это не очень точный метод. Поэтому лучше рассмотреть каждую категорию затрат не зависимо от того как они упорядочены в бухгалтерии, и произвести приблизительное распределение по сегментам.

    На этом, собственно и всё. Ты получила ответ на вопрос:  на чём вы зарабатываете деньги. Если ты захочешь определить рентабельность капитала, то ты просто распредели используемый капитал по сегментам. То есть процедура оценки рентабельности капитала ничуть не отличается от процедуры оценки рентабельности продаж.

     

         А теперь настало время ещё одного вопроса: насколько хороши ваши конкурентные позиции?

(максимально 200 символов)

(максимально 256 символов)